新零售的优势与危机?美特斯邦威虚拟经营模式的重要手段

　　美特斯邦威曾是快时尚服饰行业的标杆企业，其虚拟经营模式曾在国内掀起一股浪潮，引起众多企业效仿，轻资产化和迅速扩张便是它风靡一时的原因。那么如今，新零售背景下，美特斯邦威的盈利模式，存在哪些优势和劣势？

　　一、新零售背景下美邦的盈利模式优势

　　美邦的虚拟经营模式火爆全国不无道理。一方面，中国服装需求极大，服装业生产工艺先进优良，且产能严重过剩，上游的供应商和制造厂家泛滥，美邦与广东等地多家原料供应商及服装加工厂建立了中长期合作关系，因此市场的主导权握在了美邦手中。另一方面，从微笑曲线角度出发，服装的设计和销售环节各处于微笑曲线两端。

　　二者经济附加值很高，而生产环节则处于曲线中段，附加值比起设计和销售环节较低，所以美邦选择把将生产环节外包而保留核心的设计和销售环节最合适不过，这样可用最小的投资换取更大的收益。具体来看，美邦的虚拟经营模式优势可细分为以下5方面：

　　（1）生产外包避险

　　生产外包后美邦能规避一定的经营风险，企业可以在服装需求较大的季节加大生产，而在需求淡季收缩产量。这样不仅可以避免原料的堆积和浪费，还能降低劳务闲置成本。如果经济和市场环境发生变化，企业可以组建新的虚拟品牌，以原有品牌的营销渠道和资源支撑新品牌，不必重新整合上游供应商和制造加工厂商，就能建立竞争新优势。

　　（2）市场定位清晰

　　美邦的消费主力群体是追求时尚和个性化的年轻消费者，其一直致力于以大众化的价格和款式去挖掘该目标细分市场的不同差异化需求。公司在2006年就获得“中国驰名商标”称号，目前旗下的五大品牌Meters Bonwe、Me & City、MooMoo、Me & City Kids和Ch’in祺品牌的市场定位都比较清晰。

　　公司也在产品研发设计、生产制造和营销活动等环节，都与不同目标市场的需求紧紧联系，品牌形象和知名度不断提高。另外，我国年轻消费群体文化自信得到大大增强，国内四大快时尚巨头中，三个都已走向滑坡路，消费主力军Z世代如今也不再痴迷国外品牌，开始青睐优质国货，所以此时正是本土快时尚品牌的机会。

　　美邦全力推进着品牌的升级和裂变，服饰开始从大众化向高品质、个性化、风格化单品转变。并通过款式设计、商品陈列、环境改造、广告宣传和营销策划等活动塑造独特的品牌形象，胡佳佳上任后，也开始将目光向目标群体关注的各类八卦和时尚事件聚焦，并进行了高流量和多频率的新型整合营销活动，以此回归大众视野。

　　（3）线上渠道建设完善

　　线上渠道方面，周建成敏锐的嗅到互联网的商机，很早就开始布局电商，并斥巨资建立邦购网和有范，但都以失败告终。从成本投入和财务回报比来看虽不尽人意，但这些经验和资源对美邦未来的新零售建设至关重要。其线上采用自营电商销售平台邦购网、 小程序及第三方电商平台，线下采用“直营店+加盟店”的复合式销售渠道，渠道布局较为完善，这样消费者可以无缝隙跨渠道进行购物，降低顾客流失率。

　　（4）线下营销布局优良

　　美邦下游直营店与加盟店遍布全国各个城市，直营店对于渠道布局至关重要。它不仅负责辐射二三线城市，吸引优质加盟商加入，还起到宣传和维护品牌形象的作用。美邦通过战略性布局，实体店在某些地区的商圈内占据了市场主导地位，顺畅的渠道为将来扩展市场和品牌转型夯实了基础。

　　这种混合营销网络的管理方法也愈发成熟，实体店信息管理系统可以实时获取、分析和反馈终端销售数据，强大的营销网络管理能力赖以形成。同时，实体店渠道已经开始实施店铺形象改造、新渠道布局、店铺模块标准化管理和经理负责制等战略，店铺环境变得更加舒适美好，运作流程也与消费需求更加紧密。

　　另外，公司注重中长期伙伴关系的建立和维护。通过收取加盟费、培训费和管理费等相关费用，在店铺选址、运营管理、信息系统指导、职工培训和账款优惠等方面扶持着加盟商，加盟商积极性得以全力激发。

　　（5）信息建设发达

　　信息化建设与品牌的可持续发展息息相关，美邦的研发重点就放在了信息系统及平台之上。公司根据自身业务流程，不断改进科学技术、平台研发和信息化战略，并具此对品牌的营销网络进行优化改善，以适应市场变化。

　　同时，公司还针对不同渠道和供应链各方，研究了兼备统一化和差异化的信息管理系统。完全整合各方数据库，最大程度地满足了相关方的共性和差异使用需求，提高了各方的沟通和合作效率，品牌的运营和管理效率得到大幅度提升，能够及时对市场需求做出变化。

　　二、新零售背景下美邦的盈利模式劣势

　　虚拟经营模式的确给美邦带来很大的规模增长，但内外部资源和规模增长的不匹配，会抑制其业务增速和资本回报率。美邦近年不断关闭加盟店和开设直营店，这导致资本不断沉淀，改造和新建区域性物流中心的确能增强营销反应能力，但其资产固定化比率却变高了。另外，快时尚行业很多品牌对轻资产模式的模仿，使得竞争日趋激烈，如何建立核心竞争力至关重要。具体来看，美邦的虚拟经营模式劣势可细分为以下5方面：

　　（1）设计研发能力不足

　　设计研发是快时尚品牌的核心业务环节，美邦的设计团队以自主培养设计师为主。引入国外人才较少，高端设计人才更是稀缺，且整体受教育程度较低，所以产品设计研发能力较弱。而且，其对国际时尚形势把握不够准确，不了解我国不同地区消费者对服装的不同需求，不注重市场爆款和以往的销售情况。

　　此外，美邦也没有全面考虑供应链下游加盟商的当地市场和门店的特点，轻视了供应链上游供应商的生产成本控制要求，所以服饰并未很好的迎合市场需求，致使产品设计节奏被完全打乱。

　　（2）顾客需求反馈滞后

　　美邦设有2686家门店，流量数据采集如此方便，按理说美邦应该比其他品牌更快了解到顾客的需求变化，但从财务表现和大众口碑来看，产品与市场需要匹配度较低。美邦产品以80和90后为消费主要群体，却对其需求存在滞后性感知。这些人大多已走向职场，正处于奋斗、买车买房和结婚的阶段，对于服饰的需求已发生较大改变。

　　然而，美邦的设计却自我沉醉、停滞不前，它不了解95后和千禧一代的时尚需求。服装款式设计老气，大多都是带有印花低龄化的元素，对受众的吸引力越来越低，进而导致业绩急速下滑。库存发生积压后，又通过大减价促销活动和向加盟店施压等方式弥补，但广告费用的大量投入和销量增长速度极其不匹配，因此陷入恶性循环。

　　（3）存货消化变现能力差

　　就从美邦的资产状况来看，资产周转率较低，存货减值快。由于大量的促销优惠活动，产品毛利发生大幅度下降，利润率较低，且应收账款大量增加，因此盈利质量较低。美邦的流动资产中一半都是存货，不能及时销售的新品和长期储存的旧货占用公司大量流动资金。且由于美邦所经营的时尚服饰产品生命周期较短，一旦产品适销期过去，变现能力便会直线下降。

　　从美邦近几年的财报中可以观察到，美邦流动负债中约四分之一以上为短期借款，该部分借款还款期限短，而美邦的大部分流动资产又是变现能力较弱的存货。这就意味着如果美邦服饰的存货周转过慢，其现金流会面临断裂的风险。

　　在中国经济迅速发展的背景下，依靠低廉的价格和开店扩张，美邦公司迅速发展壮大，但却被成果冲昏了头脑。储备大量的存货来防止商品短缺和支持销量的增长。本以为通过向加盟商施压，把产品大量推向销售终端就可以获得更高的市场占比，却没想到埋下了巨额库存的祸根。

　　（4）管理供应商能力不足

　　虚拟经营战略将生产环节全部外包给了供应商，虽然公司在选择供应商时的确建立了一套严格的筛选机制，但品牌产品生产周期、产量和质量依旧受到面料供应商和辅料供应商很大限制，同时服装加工厂的生产能力、工艺和管理都大大影响着美邦的产品表现。随着品牌的日益壮大，理应严格筛选和管控成衣厂等合作商。

　　一旦成衣厂达不到公司的要求，产品将会供应延迟，滞销旧货、质量下降和品牌名誉受损等一系列问题会对商品销量产生消极影响，这个问题在2019年尤其突出。另外，美邦的上游快速响应能力较弱，面对突发的事件或者流行风向的改变，难以做出快速反应。

　　在订货会模式下，美邦在新品上市前十个月开始做新品企划，提前八个月做新品设计，然后提前六个月召开新品的订货会，订购会结束后再按照订单数量交给上游供应商生产任务。这一操作流程大大拖慢了整条供应链的反应速度。很明显，面对突发情况，美邦不能及时生产设计出新的商品。顾客为了最快的买到流行单品，很容易转向其他服饰品牌。

　　（5）管理加盟商能力较弱

　　电商在不断发展着，信息传播的速度也在加快，此时人们的需求和消费习惯正在逐渐改变。而原有的特许经营模式经营管理水平低，存在滞后现象，直营商品与经营一体化的运行机制不完善，已经不能完全适应新的市场环境。美邦虚拟经营模式造成的被动局面，导致其不敢对加盟商放手，又迫于高库存给予加盟商进货优惠和业绩压力导致加盟商也陷入旧货消化不了，甚至陷入亏损的困境。

　　无论是应收账款管理还是其加盟店产品投诉来看，其对加盟店的管理能力较弱，加盟商的准入、日常管理及考核方面都有待加强。更重要的是，三四级市场潜力巨大，可美邦却大量关闭加盟店，将消费转移线上，如今实体店消费力量依旧强劲，购物所有的社交属性是线上交易所不能代替的，况且美邦的市场定位本是大众化产品，一线二线的消费者却追求品质化单品，选择大量关闭四五线小城市的加盟店并非明智之举。

　　结语

　　新零售背景下的快时尚品牌如何站稳脚跟，抓住机遇是一个值得讨论的话题，而企业经营和管理的关键点就是盈利模式。虽然中国近几年在互联网金融领域已走到世界前沿，但很多快时尚品牌在盈利可持续性方面仍存在短板，所以，摸索并且建立起健康高质量的盈利模式，对我国快时尚行业至关重要。

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